与中小超市的老板面对面沟通，他们都非常关心一个问题：怎样才能经营好一家超市？关于这个问题，我的回答始终都只有那么短短的几条，可惜的是，多数的超市老板对我的回答都不胜满意，总是打破砂锅问到底似地接着问：你再具体一点，应该怎么操作？对此、我很是无语！其实我很想说，阿里巴巴那么成功，人们问马云秘诀是什么的时候，马云也只是说靠着又傻又天真的精神走过来。道理说起来很简单，却没有几个人可以做到像马云那样“又傻又天真”！有些东西只可意会，不可言传。
现在，通常超市企业存在的问题最主要体现在下列一些地方：
1.工作热情较高，但欠缺基本的工作技巧，如根本不懂得商品陈列技巧及订货技巧、商品的陈列混乱、订货凭感觉。
2.人员工作执行力较差，工作安排多限于上层安排，或到达中层，没很好地落实到门店、基层。
3.门店地面、货架及商品等的清洁卫生，人员服务等基本工作做得远远不足。
4.很多地方没专业的工作流程，或有流程但没按照流程工作，导致工作重复或某些工作没专门的负责人或责任人。如：没相应的供应商撤场流程，导致几个供应商撤场后，货款支付完毕，仍有商品在门店造成积压商品，以及货款支付后再退货，然后供应商不再合作，导致货款多付。
5.商品上：商品没系统安排，没明确的商品组织结构概念，导致商品只有进，不停地进，并没终止，电脑系统中甚至门店里无效商品极多。
6.财务上：销售预算过高，导致销售完成比例较差，按预算完成率对人员考核上存在有误差问题，也导致费用预估的不明确及超出。或销售预算过低，无法让人员发挥潜能。
7.定位：是发展？朝哪个方向进行？是加强经营？未来怎么样面对？是调整？调整方向怎么样？
对这些问题的解决，笔者提出以下建议：
人事管理及培训
1.人事架构及管理形式
a.制定明确的人员编制及岗位分布，并制定其相应的薪资级别，使员工努力学习专业技能以求晋升到更高岗位，杜绝大锅饭行为。
b.加强内部所有人员培训，以内部晋升为主，以外部招聘为辅，加强人员建设。
c.制定好营运系统框架，使工作落实渠道顺畅，理顺沟通渠道。
d.总部应以检查为主，不应深入管理。
2.培训
a.培训的主要内容：公司的规章制度，管理流程，工作技巧，管理形式，问题研究及反馈，专业技能。
b.培训形式及安排：培训主要干部后形成书面文件，下发部门、基层执行 。
3.工作检查及巡店
a.工作检查及巡店工作流程：通常为检查超市经营四大基本原则——明亮清洁干净，热情且主动的服务，商品齐全，质量保证。
·门面形象：门头及门面明亮整齐清洁卫生，能否吸引顾客进店；店内店外的装饰合适否，需要整改否？怎么样花最少的钱甚至不花钱来整改？设备情况怎么样，是否适合门店营运需要。
·服务：进店后的人员的欢迎词，人员的着装，人员的工作状态；抽检人员是否已经被培训过，主管级人员上周被培训过的内容，抽检工作是否按流程操作。
·商品齐全：商品分类正确否，分类连接适合否，货架及商品清洁否，是否一物一签，依货架商品日盘表检查陈列缺断货否，针对缺断商品评断缺货原因并对相应责任人教育及处罚；促销商品处理明确否。
·商品质量检查，特别是生鲜质量。并要求相应责任人明确整改时间，质量较差商品及过期商品要求店长买走作为处罚。
b.检查及巡店形式：
·每周抽检：由营运部率队对门店检查，现场办公及专业指导；巡店人员有营运总监、营运部经理、采购总监、工程部、策划部人员。
·每天营运部巡店及指导：检查内容及形式如上，但每天应侧重一个重点。
·每天质量监督小组检查工作及内容：主要是检查商品的质量（生鲜为主），店内清洁，商品保质期，以加强商品的竞争力及减少商品的损失。
工作流程
制定工作流程并进行培训，检查落实情况。
1.每季度检查以前曾经下发的工作流程；核对并修正使其专业化、简单化、明了化、易操作化。或根据需要制定以前没有的工作流程。
2.下发专业的工作流程，并组织店主管级以上人员进行培训。
3.检查部门是否按程序工作。
4.对工作按程序的人员进行奖励，对工作不按程序的人员通报批评并进行罚款、降职等相应处理。
商品管理
超市的管理最终还是落实到商品的管理上，管理思路应如下：
1.根据商场的位置及定位，进行专业的品类选择及品类内合理的品项数确定。
2.进行品牌选择及品项选择。
3.经常性的市调及经常性的议价以获得最有竞争力的进价，制定最合理的售价。
4.进行最合理及合适的商品陈列位置及陈列形式展示。
5.定时回顾商品销售情况；及时淘汰低销售商品。
6.不同的门店，在商品选择上须有自己特点及特色。
服 务
服务包括着服务项目的增加及人员服务质量。
1. 服务项目增加，让门店不止是商品销售，也可以成为顾客生活上的便利服务。可以考虑下列内容：代售球票，代订鲜花，胶卷冲洗，干洗服务，代订飞机票，免费充气，开水服务，出租雨伞，微波炉服务，速食台，零售报纸，免费送货。
2.人员服务：
a.主动及热情服务：包含所有顾客进门时受到“欢迎光临”的迎接，所有收银时候的唱收唱付，三米注目礼原则，一米“您好”祝词原则；收银员推荐收银台上促销小商品，主动介绍商品等。
b.专业服务：应每月对现有员工进行商品熟悉水平考核，不合格则降薪降职。新进员工上岗后一周内进行考核，主要为商品熟悉水平的考核，这是作为专业服务的最基本原则：对商品熟悉才干以专业的服务服务于顾客。
物流配送
如果门店较多时，我们一定考虑物流配送问题，因为门店作为经营点，位置通常较好，租金程度较高，如果用作仓库，无形之中增加营业面积的租金成本，这样，我们的门店将难于达成赢利。所以，我们一定考虑建设流畅且便宜的物流配送。
对物流配送系统的建设及改善，要考虑下列几地方：
1.采购合同的配送费用支持：配送费用支持应达成3%，这样，便基本上可以跟配送费用持平（含配送中心人事费用，房租、水电、配送车费及其他开支）。
2.配送中心、门店订货员的订货培训及落实：做到完全根据销售情况来订货，避免库存过大以造成资金周转困难，或库存过少，门店缺断货。
3.将缺断货的责任明确到人并进行追究以杜绝缺断货的影响——缺断货可以影响销售的15至30%。
4.优化配送线路：明确哪辆车走什么店，如何走，及到达门店时间，以减少路途时间及相应配送成本。
5.优化订货及配送形式：基本上每三天配一次货或一周送一次货，不受理今天订明天送的配送形式，除非是紧急订单。以让配送中心有较好的商品组织及分配，同时也减少门店的库存。这样，门店的库存通常能够掌握在7至12天内。
6.采购配货：分配采购在促销商品上配货到门店的权力，即采购能够申请某商品分配一定数量到各个门店进行促销，经过采购总监同意后，配送中心根据其分配单进行分配，以便采购在促销上无缝连接，也同时起到以高度回转商品带动门店销售的目的。此类商品上，由采购掌握好促销完毕后门店及配送中心的库存数量，在促销结束时进行相应退货或其他处理，以杜绝商品积压。
财务管理
财务管理准备可以采用全面预算管理及店长负责制形式进行。
1.全面预算管理：根据实际情况，制定或修正各门店、职能部门的各个项目的预算指标，并以此为依据进行管理。进行全面预算管理，最主要为各项可控费用的预算管理，如门店的人事费用、职能部门所有各项费用等。
2.职能部门经理、店长负责制：所有职能部门、店长对其门店、部门负责。